BAB I
PENDAHULUAN
1.
Latar Belakang
Pelatihan
dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi
dan lembaga. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat
penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap
pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan.
Salah
satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga
kerja yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan
dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja untuk
menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management
thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan
kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan
terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang
telah ditetapkan. Dalam instansi kesehatan biasanya para tenaga kerja yang akan
menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan
pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan
pekerjaannya
2. Rumusan
Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1.
Apakah
definisi pelatihan dan pengembangan ?
2.
Apakah
tujuan dari pelatihan dan pengembangan?
3.
Bagaimana
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan?
4.
Metode
apa saja yang dapat digunakan dalam pelatihan dan pengembangan ?
5.
Bagaimana
evaluasi program pelatihan dan pengembangan ?
3. Tujuan
dan Manfaat
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1.
Mengetahui definisi pelatihan dan pengembangan ?
2.
Mengetahui
tujuan dari pelatihan dan pengembangan?
3.
Mengetahui analisis kebutuhan pelatihan dan
pengembangan?
4.
Mengetahui
Metode yang dapat digunakan dalam pelatihan dan pengembangan ?
5.
Mengetahui
cara evaluasi program pelatihan dan pengembangan ?
BAB II
PEMBAHASAN
1.
Definisi Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Penggunaan
istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) telah
dikemukakan para ahli. Menurut Yoder (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43)
istilah pelatihan untuk karyawan pelaksana (teknis) dan pengawas. Sedangkan
istilah pengembangan ditujukan untuk karyawan tingkat manajemen.
Wexley dan Yulk
(Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 43) mengemukakan bahwa :
“Training and
development are term is referring to planned efforts designed facilitate the
acquisition of relevant skills, knowledge and attitudes by organizations
members. Development focuses more on improving the decision making and human
relations skills and the presentation of a more factual and narrow subject
matter”.
Pendapat
Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah sesuatu
yang mengacu pada hal-hal yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang
dilaksanakan untuk mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan, dan sikap
karyawan atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada
peningkatan keterampilan dalam mengambil keputusan dan hubungan manusia (human
relations). Menurut Sikula (Susilo Martoyo, 1996: 55) pengertian pelatihan
adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur
sistematis dan terorganisir dimana para karyawan non-manajerial mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Sedangkan
pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang dimana para
karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum. Menurut Dessler (1997: 263) pelatihan memberikan
karyawan baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk
menjalankan pekerjaan yang sekarang. Selain itu menurut Mutiara S. Panggabean
(2002: 51) mengungkapkan bahwa pelatihan lebih berorientasi pada pekerjaan saat
ini untuk meningkatkan keterampilanketerampilan tertentu. Di lain pihak
pengembangan karyawan lebih berorientasi pada masa depan dan lebih perduli
terhadap pendidikan, yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk
memahami dan menginterpretasi pengetahuan bukan mengajarkan kemampuan teknis.
Menurut Oemar Hamalik (2007: 11) pelatihan juga diberikan dalam bentuk
pemberian bantuan. Bantuan dalam hal ini dapat berupa pengarahan, bimbingan,
fasilitas, penyampaian informasi, latihan keterampilan, pengorganisasian suatu
lingkungan belajar, yang pada dasarnya peserta telah memiliki potensi dan
pengalaman, motivasi untuk melaksanakan sendiri kegiatan latihan dan
memperbaiki dirinya sendiri sehingga dia mampu membantu dirinya sendiri.
Istilah pemberian bantuan lebih bersifat humanistik (manusiawi) dan tidak
memperlakukan peserta sebagai mesin (mekanistik). Bimbingan merupakan proses
bantuan yang diberikan kepada individu. Bimbingan bermanfaat bagi karyawan
dalam membantu agar mereka siap menerima pekerjaan atau penugasan yang
memerlukan keterampilan baru. sehingga dapat meningkatkan produktifitas
sehingga tercapailah kesejahteraan hidup.
Dari
berbagai definisi yang telah diungkapkan di atas memang terdapat persepsi yang
membedakan pelatihan dan pengembangan. Setelah ditelaah pembedaan tersebut pada
intinya mengatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan
keterampilan para karyawan melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan
lebih berorientasi pada peningkatan kemampuan karyawan di masa depan.
2.
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Menurut
Carrel dkk. (1982: 401-402) tujuan umum pelatihan dan pengembangan bagi
karyawan adalah sebagai berikut :
a.
Meningkatkan
kinerja (improve performance).
b.
Memperbaharui
keterampilan karyawan (update employee’s skill).
c.
Menghindari
keusangan manajerial (avoid managerial obsolescence).
d.
Memecahkan
permasalahan organisasi (solve organizational problems).
e.
Mempersiapkan
diri untuk promosi dan suksesi manajerial (prepare for promotion, and
managerial succession).
f.
Memenuhi
kebutuhan kepuasan pribadi (satisfy personal growth needs).
Menurut
Simamora (Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003: 176) adapun tujuan
pelatihan dan pengembangan meliputi :
a.
Memperbaiki
kinerja.
b.
Memutakhirkan
keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
c.
Mengurangi
waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten.
d.
Membantu
memecahkan persoalan operasional.
e.
Mempersiapkan
karyawan untuk promosi.
f.
Memenuhi
kebutuhan-kebutuhan pribadi.
Tujuan
dan sasaran harus jelas dan dapat diukur. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara
(2009: 45) tujuan dari pelatihan dan pengembangan karyawan yaitu :
a.
Meningkatkan
penghayatan jiwa dan ideologi.
b.
Meningkatkan
produktivitas kerja.
c.
Meningkatkan
kualitas kerja.
d.
Meningkatkan
ketetapan perencanaan sumber daya manusia
e.
Meningkatkan
sikap moral dan semangat kerja
f.
Meningkatkan
rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
g.
Meningkatkan
kesehatan dan keselamatan kerja.
h.
Menghindarkan
keusangan (obsolescence).
i.
Meningkatkan
perkembangan pegawai.
3. Analisis
Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Berikut
ada tiga sumber analisis dalam kebutuhan pelatihan dan pengembangan :
a.
Analisis
Organisasional
Kebutuhan-kebutuhan
pelatihan dan pengembangan dapat didiagnosa melalui analisis-analisis organisasional.
Sebuah bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi
dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan di butuhkan di masa
depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi. Baik kekuatan internal
maupun eksternal akan mempengaruhi pelatihan dan harus dipertimbangkan ketika melakukan
analisis organisasional. Misalnya, masalah-masalah yang diakibatkan oleh
ketertinggalan dalam bidang teknis dari karyawan yang ada dan kurang
terdidiknya kelompok tenaga kerja dimana pekerja baru diambil, harus dihadapi
lebih dahulu sebelum
kebutuhan
pelatihan tersebut menjadi kritis.
Hal
ini dapat dilakukan dengan cara melakukan survei mengenai sikap pegawai
terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi.
Selain itu pula dapat menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan,
data perencanaan pegawai dan lain sebagainya. Dari beberapa konsep yang
diungkapkan diatas dapat di simpulkan bahwa analisis organisasi lebih
menitikberatkan pada analisis tujuan organisasi dan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
di lihat dari aspek organisasi itu sendiri. Cara-cara memperoleh
informasi-informasi dalam menganalisis dapat dilakukan melalui angket,
wawancara, atau pengamatan.
b.
Analisis
Pekerjaan
Berfokus
pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data yang penting pada kegiatan
ini (Mondy, 2008: 215). Terkait pula dengan apa saja yang harus diajarkan atau
diberikan dalam pelatihan agar para karyawan yang bersangkutan mampu melakukan
pekerjaan secara efektif.
Menurut
Soekidjo Notoatmodjo (2003: 33) tujuan utama analisis tugas ialah untuk
memperoleh informasi tentang :
1)
Tugas-tugas
yang harus dilakukan oleh karyawan.
2)
Tugas-tugas
yang telah dilakukan pada saat ini.
3)
Tugas-tugas
yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan karyawan.
4)
Sikap,
pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan
baik dan sebagainya.
Analisis
pekerjaan atau tugas dilakukan dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan
dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan pelatihan
dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, analisis pada perusahaan manufaktur mengidentifikasi
tugas-tugas untuk dilakukan oleh para insinyur yang berlaku sebagai instruktur
teknis untuk karyawan lain. Dengan membuat daftar tugas yang dibutuhkan oleh
instruktur teknis, manajemen mengadakan program untuk mengajarkan keterampilan oral
tertentu. Jadi insinyur tersebut mampu untuk menjadi instruktur
yang lebih
baik.
c.
Analisis
Individual
Kegiatan
ini merupakan langkah untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
individual. Pertanyaan-pertanyan yang relevan adalah, “siapa yang perlu
dilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa yang
dibutuhkan para karyawan?” (Mondy, 2008: 215). Soekidjo Notoatmodjo (2003:34) mengungkapkan
bahwa dalam melakukan analisis individual diperlukan waktu untuk mengadakan
diagnosis yang lengkap tentang masing-masing personel mengenai
kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan
melalui achievement test, observasi, dan wawancara.
Lebih lanjut
disebutkan bahwa pendekatan paling umum dalam membuat analisis individual
tersebut adalah dengan menggunakan data penilaian kerja (Mathis dan Jackson,
2006: 311). Dalam beberapa contoh, sistem informasi SDM yang baik dapat
digunakan untuk mengidentifikasi individu-individu yang membutuhkan pelatihan
dalam area-area tertentu. Untuk menilai kebutuhan22 kebutuhan melalui proses
penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seorang karyawan harus lebih dulu
ditentukan dalam sebuah tinjauan formal. Kemudian, beberapa jenis pelatihan
dapat dirancang untuk membantu karyawan.
Dari
ketiga jenis analisis seperti diuraikan diatas diharapkan akan keluar status
kemampuan atau yang lebih tepat dikatakan kinerja (performance) pada
karyawan, dan seterusnya dapat dijadikan dasar penyelenggaraan program
pelatihan dan pengembangan. Namun dalam menyimpulkan hasil analisis haruslah
berhati-hati, perlu dicermati apakah benar kinerja yang ditemukan dari analisis
tersebut terapinya harus diselenggarakan program pelatihan atau tidak.
4.
Metode-metode Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) yang dimaksud dengan metode adalah cara
teratur yang digunakan untuk melaksanakan suatu pekerjaan agar tercapai sesuai
dengan yang dikendaki. Metode merupakan teknik yang digunakan dalam
melaksanakan suatu kegiatan. Keberhasilan suatu program pelatihan dan
pengembangan tak luput dari penggunaan metode-metode yang tepat.
Menurut
Sikula (Anwar Prabu Mangkunegara, 2003: 52) mengatakan bahwa metode pelatihan
dan pengembangan yaitu :
“On the job,
vestibule, demonstration and examples, simulation, apprenticeship, classroom
methods (lecture,conference, case study, role playing, and programmed
instruction), and other training method. Some of the most commonly uses
managerial development methods include:training methods; understudies; job
rotation and planned progression; coaching-counseling; junior boards of executives
or multiple management; committee assignments; stattmeetings and projects;
bussines games; sensitivity training, and other development method.”
Menurut
Sikula metode pelatihan meliputi: on the job, vestibule, demonstrasi
dan percontohan, simulasi, apprenticeship, metode di dalam kelas
(kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran, dan instruksi terprogram),
dan metode pelatihan lainnya. Sedangkan metode pengembangan yaitu :
metode-metode pelatihan, understudy, rotasi pekerjaan dan
kemajuan berencana, pembinaan-konseling,. Hani Handoko (2000: 110)
menyatakan bahwa program-program pelatihan dan pengembangan dirancang
untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran,
serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok dalam metode
pelatihan dan pengembangan yaitu :
a.
Metode
praktis (on the job) yang terdiri dari :
1)
Rotasi
jabatan.
2)
Latihan
instruksi pekerjaan.
3)
Magang
(apprenticeships).
4)
Coaching.
5)
Penugasan
sementara.
b.
Teknik-teknik
presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)
yang meliputi :
1)
Teknik-teknik
presentasi Informasi yaitu metode kuliah, presentasi video, metode konferensi,
Instruksi pekerjaan (programmed instruction), studi sendiri (self
studi).
2)
Metode-metode
simulasi yaitu metode studi kasus, role playing, bussiness games, vestibule
training, Latihan laboratorium (laboratory training), dan
program-program pengembangan eksekutif.
Menurut
Marihot Tua Efendi Hariandja (2005: 186) menyebutkan bahwa metode-metode
pelatihan dan pengembangan terdiri dari :
a)
Metode-metode
Pelatihan On the job Training yaitu meliputi job instruction
training, coaching, job rotation, dan apprenticeship.
b)
metode-metode
pelatihan off the job Training yaitu lecture, video presentation,
vestibule training, role playing, case study, self study, program learning,
laboratory training dan action training.
Lebih
jelas lagi metode-metode pelatihan dan pengembangan dapat diuraikan sebagai
berikut :
a.
Metode
On the Job (di tempat kerja)
Metode
‘on the job’ merupakan metode yang paling banyak digunakan dalam
pelatihan dan pengembangan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan
supervisi langsung seorang ‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain).
Meliputi semua upaya bagi karyawan untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil
mengerjakannya di tempat kerja yang sesungguhnya.Berbagai macam metode yang digunakan
adalah sebagai berikut :
1)
Rotasi
Jabatan (Job rotation)
Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi
yang berbeda dan praktek berbagai keterampilan manajerial (Hani Handoko, 2000:
112). Rotasi pekerjaan melibatkan perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan ke penempatan lainnya.
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 362) di beberapa organisasi, rotasi pekerjaan
tidak direncanakan. Akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik
dan jadwal yang terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan
tepat. Ketika jarang ada peluang untuk promosi, rotasi pekerjaan melalui
penggunaan pemindahan lateral mungkin bermanfaat untuk membangkitkan kembali
antusiasme dan mengembangkan bakatbakat para karyawan. Keuntungan job rotasi,
antara lain karyawan mendapatkan gambaran luas mengenai berbagai macam jenis pekerjaan,
mengembangkan kerjasama antara karyawan, menentukan jenis pekerjaan yang sangat
diminati oleh karyawan, mempermudah penyesuaian diri dengan lingkungan tempat
bekerja, dan juga sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja
sesuai dengan potensi karyawan.
2)
Latihan
Instruksi Pekerjaan (Job Instruction Learning)
Menurut Hani Handoko (2000: 112) latihan instruksi pekerjaan adalah
metode yang digunakan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan
secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para
karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka sekarang.
3)
Magang
(Apprenticeship)
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang
lebih berpengalaman.Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan ‘off
the job’ yaitu dengan mengkombinasikan materi di kelas dengan praktek di
lapangan. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan
keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis
dan lain sebagainya. Lebih ditekankan pada keterampilan perajin atau
pertukangan.
4)
Coaching
Menurut Hani Handoko (200: 112) coaching merupakan suatu
bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja
rutin mereka. Hal senada juga di kemukakan oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2006:
58) bahwa coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan
kepada karyawan bawahan. Peranan job coach adalah memberikan
bimbingan kepada karyawan bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari
atasannya. Adakalanya kegiatan coaching ini juga diikuti dengan
konseling yang merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar dapat menerima
diri, memahami diri, dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat
berkembang secara optimal dan tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan
penyuluhan karyawan diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan
karyawan yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.
5)
Penugasan
sementara
Merupakan kegiatan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau
sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan
terlibat dalam pengambilan keputusan dari pemecahan masalah-masalah
organisasional nyata (Hani Handoko, 2000: 113). Karyawan turut serta dalam pembuatan
keputusan dengan beragam kemampuan-kemampuan yang dimilikinya. Dalam penugasan
sementara karyawan berpartisipasi dalam memecahkan permasalahan, merencanakan masa
depan dan berdiskusi serta berperan dalam isu-isu kritis bagi organisasi.
b.
Metode
Off the Job (di luar pekerjaan)
Pelatihan
dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja. Program
ini memberikan karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler
mereka.
Metode-metode
yang digunakan sebagai berikut :
1)
Metode-metode
Simulasi
Simulasi
adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi
dari realitas (Anwar Prabu Mangkunegara, 2009: 54). Sebagai teknik duplikat
yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Menurut Soekidjo Notoatmodjo (2003:
38) Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari
dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti
keadaan sebenarnya. Metode simulasi meliputi :
a)
Metode
studi kasus. Merupakan metode dimana uraian tertulis atau lisan tentang masalah
yang ada. Karyawan diminta untuk mengidentifikasi masalah-masalah dan
merekomendasi pemecahan masalahnya. Diharapkan dapat mengembangkan keterampilan
karyawan dalam pengambilan keputusan.
b)
Role
playing (bermain peran). Metode yang
memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta
diberitahu mengenai suatu kesan dan peran yang harus mereka mainkan. Metode ini
terutama di gunakan untuk memberi kesempatan kepada peserta mempelajari keterampilan
berhubungan antara manusia melalui praktik, mengembangkan pemahaman mengenai
pengaruh perilaku mereka pada peserta lainnya.
c)
Bussiness
games (permainan bisnis). Merupakan suatu simulasi pengambilan keputusan
skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis yang nyata.
Tujuannya adalah untuk melatih karyawan dalam pengambilan keputusan dan cara
mengelola operasi-operasi organisasi.
d)
Vestibule
training. Merupakan bentuk pelatihan yang dilaksanakan
di area-area terpisah yang dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama
sepertii yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. Jadi metode pelatihan vestibule
merupakan metode dimana telah disediakan tempat khusus untuk melaksanakan
pelatihan yang ditata menyerupai lingkungan pekerjaan beserta tugas yang
dilakukan.
e)
Laboratory
training. Merupakan suatu bentuk latihan kelompok terutama digunakan
untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Melalui sharing
pengalaman,perasaan, persepsi, dan perilaku antar beberapa peserta
(karyawan). Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan
sensitivitas, dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap
perasaan orang lain dan lingkungan.
2)
Metode-metode
Presentasi Informasi
Yang
dimaksud dengan metode ini ialah penyajian informasi, yang tujuannya untuk
mengajarkan berbagai sikap, konsep, atau keterampilan kepada peserta (Hani
Handoko, 2000: 115). Metodemetode yang termasuk dalam presentasi informasi
yaitu :
a.
Kuliah
Merupakan
metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan
biaya relative murah. Metode ini cenderung lebih tergantung pada komunikasi,
bukan modeling. Berupa ceramah yang disampaikan secara lisan. Metode ini harus
dikombinasikan dengan metode lainnya seperti diskusi dan tanya jawab karena peserta
cenderung pasif disebabkan adanya komunikasi satu arah saja.
b.
Presentasi
Video
Presentasi
TV, film, slide dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah. Metode ini
biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk pelatihan
lainnya.
c.
Metode
Konferensi
Metode
ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti
metode kuliah. Berupa pertemuan moral formal di mana terjadi diskusi atau
konsultasi tentang sesuatu yang penting. Menekankan adanya diskusi kelompok
kecil dan melibatkan peserta aktif. Tujuannya adalah untuk mengembangkan
kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah
sikap karyawan. Sangat berguna untuk pengembangan terhadap pengertian dan
pembentukan sikap-sikap baru.
d.
Studi
sendiri (self study)
Metode
ini biasanya menggunakan modul-mosul tertulis dan kaset-kaset atau videotape
rekaman di mana para karyawan mempelajarinya sendiri. Studi sendiri berguna bila
para karyawan tersebar secara geografis atau bila proses belajar hanya
memerlukan sedikit interaksi.
Dari berbagai
metode-metode pelatihan dan pengembangan yang telah disebutkan diatas
sebenarnya pada hakikatnya adalah sama. Hanya saja peneliti lebih cenderung
sepakat dengan metode-metode pelatihan dan pengembangan yang diungkapkan oleh
Hani Handoko. Sebab metodemetode yang disebutkan sudah diklasifikasi tersendiri
sehingga pembaca lebih mudah memahaminya. Menurut Hani Handoko metode-metode pelatihan
dan pengembangan dibagi menjadi dua yaitu metode dalam pekerjaan (on the job)
dan metode di luar pekerjaan (off the job) yang masing-masing terdiri
dari berbagai metode-metode yang termasuk dalam klasifikasi tersebut.
Dalam
pemilihan metode pelatihan dan pengembangan tergantung pada kebutuhan. Menurut
Hani Handoko (2000: 110) tidak ada teknik atau metode yang di nilai paling
baik. Namun setidaknya dalam penggunaan metode tersebut ada beberapa faktor
yang perlu diperhatikan yaitu :
a.
Efektifitas
biaya (cost-effectiveness).
b.
Isi
program yang dikehendaki (desired program content).
c.
Kelayakan
fasilitas-fasilitas (appropriateness of the facilities).
d.
Prefensi
dan kemampuan peserta (trainee preferences and capabilities).
e.
Preferensi
dan kemampuan instruktur atau pelatih (trainer preferences and
capabilities).
f.
Prinsip-prinsip
belajar (learning principles).
Dengan
beberapa pertimbangan diatas diharapkan organisasi dapat menggunakan metode
pelatihan dan pengembangan yang tepat sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan
organisasi. Hal ini dilakukan agar tujuan yang ingin di capai dapat terwujud
dan bermanfaat.
5. Evaluasi
Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Kriteria
efektif yang digunakan untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan berfokus
pada proses dan outcome (Sjafri Mangkuprawira, 2003: 156). Selanjutnya,
ada beberapa hal yang penting yang perlu diperhatidkan dalam mengevaluasi
pelatihan dan pengembangan yaitu :
1.
Reaksi
peserta terhadap muatan isi dan proses pembelajaran yang telah dilaksanakan,
dari sangat tidak puas sampai sangat puas.
2.
Pengetahuan
dari pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan dan pengembangan,
dari sangat kurang sampai sangat meningkat.
3.
Perubahan
dalam perilaku, yaitu dari sikap dan keterampilan yang dihasilkan.
4.
Hasil
atau perbaikan terukur pada individual dan organisasi, seperti menurunnya
perputaran karyawan, kecelakaan kerja dan ketidakhadiran.
Hal
senada juga diungkapkan oleh Kirkpatrick (Mondy, 2008: 231) terkait dengan
model evaluasi pelatihan dan pengembangan yang terdiri dari pendekatan sebagai
berikut :
1.
Opini
Peserta
Mengevaluasi
program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan opini para peserta
merupakan hal yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan. Pendekatan ini
adalah cara yang baik untuk mendapatkan umpan balik secara cepat dan murah.
2.
Tingkat
Pembelajaran
Beberapa
organisasi melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah dipelajari para
peserta dalam program pelatihan dan pengembangan. Desain kontrol pretest-posttest
adalah salah satu prosedur evaluasi yang mungkin digunakan.
3.
Perubahan
Perilaku
Tes-tes
bisa secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para peserta, namun
hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan dalam
mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Hal yang dapat menjadi
pembuktian dalam pelatihan dan pengembangan yaitu dengan munculnya perubahan
perilaku.
4.
Pencapaian
Tujuan pelatihan dan pengembangan
Pendekatan
lain untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan melibatkan penentuan sampai
dimana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.
Dari beberapa
konsep yang dikemukakan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa untuk
mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dapat dilihat dari empat aspek
yang meliputi reaksi karyawan terhadap program yang dilaksanakan, pembelajaran
atau pengetahuan yang diperoleh oleh karyawan, adanya perubahan perilaku
karyawan dan yang terakhir yaitu sejauh mana pelatihan dan pengembangan karyawan
dapat berdampak pada perbaikan organisasi yang tampak pada pencapaian
tujuan-tujuan yang diinginkan. Aspek-aspek tersebut dapat menjadi pertimbangan
bagi organisasi dalam menindaklanjuti program yang telah dilaksanakan apakah
perlu perbaikan dan penyesuaian-penyesuaian dengan perkembangan baru.
DAFTAR BACAAN
http://antonprasetiyo.wordpress.com/2012/01/04/tujuan-dari-pelatihan-dan pengembangan-karyawan/
http://prezi.com/wryuy68ehlhu/pelatihan-dan-pengembangan-karyawan/
